有失败才能积累经验 聊聊观致开放平台

 近日，据相关媒体透露，观致汽车董事长兼总经理郭谦，最近已与奇瑞董事长兼总经理尹同跃交流过观致开放平台的想法。尹同跃目前正在与以色列量子公司进行沟通，一个可行的方案是：未来观致将与奇瑞共用平台，由双方销量来保证奇瑞产品的进一步提升和观致成本的降低。

    在与说客作者李发强讨论的过程中，李老师用了“穷则思变”四个字来概括观致目前的境地，他说：“销量上不去，自然要想法子，穷则思变。”

    据有关数据分析，2014年1月至5月，观致汽车的销量分别为100辆、350辆、440辆、600辆、641辆。很明显，郭谦的这一举动，自然有救市的目的。原因在于以全新品牌亮相的观致汽车，其持续低迷的销量，以及在渠道建设方面没有明显突破的现状，使得其收益无法平衡居高不下的成本。

    观致开放平台的策略，与前些日子特斯拉共享专利技术有异曲同工之妙，但又有少许不同。创造性的把豪华车与电动车结合起来的特斯拉，属于汽车业的“苹果”，其不同与他人的营销、研发方式，注定了特斯拉经营战略的灵活性，没有包袱，可以轻装前进，昨天说要统一中国的充电桩标准，今天就要开放专利，怎么玩都无关大雅，对其产生不了致命的影响。

    而观致则不一样。观致汽车的中外合资模式，注定了它在品牌建设之初必须要以积累产品力与品牌力为长期目标，以盈利为经营目的。因为只有这样做，企业才会走上一个良性发展循环的轨道，如果一旦脱离这个目的，整个品牌就会受到影响。

    在产品上，观致汽车的定价偏高是不争的事实，低配产品配置一般，无法吸引消费者，高配的价格相比其他热销车型又无明显优势，使消费者无法倾向于观致。而在内部体制方面，观致也陷入一种被动，号称国际化研发、营销的团队，集中了大批前宝马、沃尔沃等高端人才，这些人才，单个挑出来都是汽车行业的精英，但造汽车讲究的是集体协作、成本控制、质量管理、规模效应。这些精英单打独斗个个出色，拼凑在一起则未必能发挥最大优势，而且观致还要为此付出高昂的人力成本，更何况，欧系风格的设计研发团队，其“先有品质后有品牌”的思维，与中方的品牌营销思维尚需融合。

    另外，渠道建设也是观致绕不过去的“火焰山”，打开观致官网，显示目前正在运营的经销商不足50家，这与其所承诺的100家经销商相去甚远，而且营销网络要付出巨大的时间与金钱，在汽车各个细分市场争夺日趋激烈的当下，观致前途无法预测。

    可以说，观致从一开始就陷入一个误区。标榜新模式新品牌，却没有从根本上做到创新。所谓的新，只不过是找来一家外国公司合资，然后请来一大批洋专家，创造一个新品牌，而这些事只要有钱有资源就可以办得到。而特斯拉与苹果的“新”，就在于它们都颠覆了各自所在行业的传统模式，拥有不可复制性。从这一点来说，观致模式一点都不新。甚至有点不诚实、不踏实的感觉，属于新瓶装旧酒，糊弄消费者。

    有人为观致模式叫好，认为目前来说的销量不必太过担忧。不过要认识这样一个问题，中国车市目前来说体量大，消费者购车距离“理性”两个字还有不小的差距，在这样的环境下，只要你是个车企，造出的车不是太难看，能上路，不客气的说，就会有人买，而观致无疑是搭上了这股“顺风车”风潮，又有号称国际研发团队的噱头，才能勉强生存下去。开放平台意味着可以降低成本，这又可以使勒在观致脖子上的绳子稍微松一松，缓解目前销量上不去，渠道建设缓慢的问题，那么接下来会不会利用奇瑞的网络，来解决目前渠道建设的难题呢？

    观致是奇瑞与以色列量子公司合资的产物，其实从一开始，就不必刻意回避与奇瑞的关系。因为观致对于奇瑞的意义，就像沃尔沃之于吉利，哈弗H8之于长城，秦之于比亚迪，是自主品牌冲击高端的一次尝试，有尝试必然有挫折有失败，只有失败才能积累经验。但观致的问题就在于既没有彻底分离与奇瑞的关系，又没有树立自己的品牌形象，这一切，与老东家奇瑞的品牌营销战略失当有很大关系。

    奇瑞作为自主品牌曾经的代表，开创了自主品牌的辉煌时代，但就是这样一个车企，却始终无法摆脱它作为地方国企的固有弱点，一个突出问题就是成本控制，成本居高不下，进而搞多品牌战略，意图平抑成本。而最近一则消息也在证明着这个隐忧，一个名为“凯翼”的汽车品牌计划在成都车展发布，它就是奇瑞新开发出来的一个品牌。在观致还存在问题的情况下，奇瑞又玩了多品牌战略，颇有点好了伤疤忘了疼的意味，这也再次说明，观致的问题，实际上是奇瑞这个自主品牌的问题，同时，也反映了自主品牌在品牌建设方面存在的一个共有问题，什么产品受欢迎就生产什么，很少问个为什么，品牌建设更是无从谈起。

    仅仅是与奇瑞开放平台一项，就把原本定义高端轿车的观致打回了原型，开放平台是穷则思变，但更像是回归本质，而这也在提醒着所有的自主品牌，有时候只有正确认识自己，才能迎来良好发展。