从无到有，从小到大 谈奇瑞汽车发展史

仅仅江森自控这家供应商，2010年底以来，不光郭谦多次去，陈安宁也至少去了5次，而且放了更多的新车型去。

这里有很深的道理。陈安宁说：“他们内部调整，为我们投入很大力量，只有他们能做到，而且只有这样才能达到我们的要求。他们一个团队来对付我们三个项目，在造型风格的协调一致，在内部零件的共用性方面，通过他们内部就帮我们给整合了。”

以前，奇瑞更多的是找这家，找那家，然后互相比价，虽然最后拿到的价格低了，但是供应商很难投入特别大的力量。这里的原因就在于，过去奇瑞给供应商提的要求只有一条，就是成本。

“如果我们和供应商之间都能达到(与江森自控)这样的一种效果，那么我们整个的供应商体系，就达到一个新的境界了。”郭谦说。

从2011年上半年开始，奇瑞开始改革采购业务。充分规划后，分管采购的奇瑞副总经理陆建辉，将任务做了具体分工。

重担落到奇瑞采购部副总经理刘刚身上。工号024的他1997年加入奇瑞，是个近乎元老级的人物，但他理解新任务并不含糊：

“有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商水平不可能提上去。”

执行新任务也不含糊。刘刚决定对现有供应商进行重组整合，优化既有体系，同时要让供应商跟奇瑞一起做大做强，为此在供应商选择、日常管理、供应商权限、定价策略上都做了跟战略目标相对应的变革。

刘刚对《汽车商业评论》说：“以前奇瑞的供应商都是有A角、B角甚至还有C角，一家开发好了，我又不用他的了，这对供应商伤害是最大的。”

他认为，如果能跟供应商在全生命周期内在价格方面达成一致，基本上它就不再寻找新的供应商。这无论是对奇瑞还是对供应商来说，全生命周期的供货，对成本、质量都有好处。

2011年，奇瑞在砍掉60家供应商的同时又新添了若干家，从而使整个供应商数量从年初的500多家优化到年底的 460多家。

自主品牌给人的印象之一是成本低，但是刘刚认为，在零部件供应环节，这种优势并不存在。“理论上我们成本是做不过合资品牌的，因为人家量大、平台化，数量有支撑，我们也在寻求平台化、通用化策略。平台化、通用化对成本、对进度、对质量都是非常好的。”

研究对比大众、通用等公司的采购体系后，奇瑞希望向这些国际一流企业学习靠拢，但现阶段还达不到如此高的水平，但对比以后能够知道哪些奇瑞现在就可以学起来，做起来，哪些可以做出计划和方案，慢慢靠拢。

比如付款政策，通用付款周期是30天，100％是现金，奇瑞的标准付款周期是90天，一定比例现金，考虑到供应商对奇瑞最大的抱怨点不是付款政策，所以现阶段并非硬搬先进经验，而是逐步改进。“比如付款方式，过去是时间到了供应商拿票来走流程，现在是自动划账给他，不需要人跑来跑去了，这肯定有助于跟供应商建立长期合作的伙伴关系。”