从无到有，从小到大 谈奇瑞汽车发展史

上任10个月来，余久峰在生产体系的变革已经开始取得成效，但是他向《汽车商业评论》坦诚，取得成就不是那么容易，必须要解决好两方面的问题：一是，变革的时间太短，新的思路和方法能否被持续下去：二是，奇瑞的人才队伍相对年轻，还需要培养大量的人才来支持变革的完成。

在余久锋办公室的墙上贴了11张纸，上面的内容对应要展开的11件事情。他以此来时时提醒自己。

为了贯彻自己的思路，余久锋要求发现问题后必须要求上下员工，从点到线到面按照“四要素”战术去分析总结，然后再从面到线再到点地灌输“四要素”的战术，并不时抽考厂、部长是否能够完整地阐述企业目标和战略战术。

“目前的进展，我认为还是不错的。我现在可以自信地讲，我的中层干部基本上有75％左右已经有了很大的转变。”余久锋说，“奇瑞文化有一个好处，员工能吃苦，非常积极向上，主观上不愿意转变的，会很少。”

当然，如果实在不能转变的，就必须被换掉。为此，余久峰制定了“50人工程师计划”——其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。”

“过去，工程师在制造系统待不住，现在有点不一样了，因为他们感觉我们现在思路相对比较清晰，各个平台都已经初步搭起来，大家干起来都比较有激情。”余久锋说。

对应外部招聘，余久锋的思路是找有经验的退休工程师当教练。比如聘请的原南京菲亚特的质量部部长周伯光，帮助开展生产启动流程工作和专项质量工作，取得的效果令他满意。

余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。

“我知道，我们的变革是要脱胎换骨的，是要揭层皮才能改变的，但是我绝对有信心。”他告诉《汽车商业评论》，来自尹同跃、郭谦等高层对变革的全力支持，让他能够放手做事，充满积极性。

5 躲在背后的行业

过于“财务化”的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。朴健的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够“制定奇瑞的游戏规则”。

对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。

“我对它的印象很模糊，只知道它是国内自主品牌的第一。”这是2011年初朴健在加入奇瑞汽车之前对这个企业的感觉。不过，一天之内，在依次与主管徽银汽车金融公司和人事的副总王师荣、郭谦和尹同跃三位公司高管进行了谈话之后，他便决定接受奇瑞汽车股份有限公司财务总部部长一职。

“通过面试的过程，我判断出这三位是值得信赖的人，奇瑞是值得信赖的公司，有一些东西还是要凭感觉的”，朴健向《汽车商业评论》这样解释为何他决定加入奇瑞。当然，原因不仅如此。

已经41岁的朴健曾在世界500强企业辉瑞制药下属雅来制药担任亚太区 CFO，主管印度、泰国、马来西亚、澳大利亚和中国的事务。虽然有着很高的职位和令人艳羡的薪水，但在跨国公司成熟的运作体系中他只是一个执行者。

这样的状态让朴健感到厌倦，他希望进入一个能真正发挥自己作用的平台，而正在渴望真正变革的奇瑞成为了他一个不错的选择。朴健说：“奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。”

从制药到汽车，朴健的职业生涯经历了一个不小转弯。这就意味着，从产品研发，到制造四大工艺，再到全套产业链，他都要重新学起。不过，这并没有形成障碍。

朴健自小就是一个“汽车迷”，家里摆放着大大小小几百个汽车模型。而在大学期间，他就阅读了《艾柯卡自传》等很多汽车行业的书籍。励志的企业拯救故事与几起几落的行业历程让朴健感到，汽车是“一个激动人心的行业”。